在企业经营中，在企业内部存在着三种力量。

　　第一种是人格的力量。这里指的是企业创立者或者团队第一负责人的人格。有人说企业的性格既是“老板”的性格。企业中老板的思维和行为痕迹非常明显，在这样的公司中既有明确提出的企业文化内容，也就是老板个人提倡和主张的东西。就像《亮剑》中说到一支军队的灵魂往往跟这只军队首任军事长官的性格有关。同时，往往这种人格力量只会影响能接触到团队第一负责人的少数人群。有相当的人愿意在企业里工作往往是对人的认可而非对工作的认可，人格魅力固然很重要，但要是无法让团队负责人的人格魅力成为员工行为的共识。那么企业经营单靠这一点是无法维持长久的。

　　第二种是制度的力量。企业中制度如同法规一样，具有控制、指导、激励、约束的功能。军队有好的战斗力和执行力来源于铁的纪律。“服从命令是军人的”一语点破，小平同志曾经说过一个好的制度可以让干不成坏事，一个不好的制度可以让变坏。这句话延伸到企业中也合适不过。企业要做出百年的企业，制度将是支撑和保障。在正向的因素中有效激励制度会让企业充满；在负向因素中，企业制定“高压线”准则会形成强大的力量。而执行力缺乏的企业中往往忽视制度正向激励与负向的平衡点，这一点又与管理者有关。“约束不明、不公，将之罪也。”而且一些管理者于制度之上，不能够做到严于律己，这也是执行力缺乏的原因之一。

　　第三种就是标题的内容，企业文化的力量。有许多人说制度是企业中的“”，它总是在有条件下运行、而文化就像“”一样具有如水如火的力量，如同看不见的手随时在推动着绝大数员工行为取向。文化的力量是不可的，不管是你有意识的提倡，还是无意栽花，或是任其自生自灭，它都会发挥作用。只是说这个力量是积极的，还是消极的；是统一的，还是发散的；是有序的，还是无序的。积极的、统一的、正向的文化要是不占上风，所谓的亚文化或者说是“潜规则”的力量就会占据文化的阵地。

　　文化的力量到底有多大，好多人无法说清楚，笔者再一次高端论坛中听到了这样一个案例：有一个记者采访美国西南航空公司的董事长，想了解一下管理制度是如何公司运营的和发展的，因为“9.11”之后唯有西南航空公司还在盈利。凯莱赫找了半天，只找出几张纸说，这就是我们的制度。在西南航空中制度和旅程一样简单，但文化的影响非常大，所有的西南航空公司的员工在工作中都是在奔跑，这一跑就从1971年跑到了现在。而且员工都很快乐。这就是正向企业文化的力量。

　　现在很多的企业开始重视文化的建立，但往往停在如下这个阶段：

　　1、仅仅是落实到书面上，墙壁上作为宣传的工具，并没有贯彻于企业的制度文化和组织文化中。

　　2、内容泛泛，空洞，追求华丽的辞藻和表面的意义，没有和企业的经营、战略、目标和发展阶段相适应。

　　3、仅是希望员工做到，而管理者特别是高层领导者并没有身体力行、率先垂范，只要求员工做到，自己做不到。

　　4、有推行企业文化的愿望和热情、但缺乏推行的组织，也不懂得贯穿于企业的制度行为之中。

　　5、对企业文化的理解有偏差，有的认为只是贴金、感觉有文化的企业很“潮”、很有品位；对于文化的要求只是简单的堆砌和罗列，并不清楚文化真实的作用。

　　6、对企业文化缺乏具体而易懂的行为解释。缺少文化与员工最根本的利益结合起来，简单的说就是没有将积极正向的文化做到通俗易懂而且，例如中国的，很多人说了很多道理，但只有同志将的意义和目的用一句通俗易懂而且众人皆知的话提了出来“打土豪分田地”。

　　在建设和推动企业文化的过程中，必须清楚的知道文化是为企业经营服务的，不与之相结合，不与员工最根本的利益相结合，那就是空洞的、无意义的文化；而且还必须知道“有人的地方，就有江湖”这不是任何一个领导者想与不想的问题。行为学上说，每个人都有表意思和潜意识，当两者不统一的时候，便会出现对话，这是两种力量的对话正向与负向，此消彼长。